Dialog

     

09.03.2007

Mit Courage das Chaos meistern

In vielen Firmen wissen die Mitarbeiter oft nicht mehr, auf wen sie hören sollen. Besonders in Projekten mit Zeitarbeitern sind Hierarchien nicht eindeutig definiert. Fachleute raten Vorgesetzten zu alten Tugenden.

Der wirtschaftliche Aufschwung und der Erfolg deutscher Unternehmen auf dem Weltmarkt haben ihren Preis: In vielen Betrieben stimmt nach eiligen Sanierungen, hektischen Umstrukturierungen und Verschlankungen die Chemie zwischen Mitarbeitern und Management nicht mehr. "Wo man hinsieht, herrschen Führungschaos und Orientierungslosigkeit", sagt Michael Löhner, Unternehmensberater und Autor des Buches "Führung neu denken".
Es scheint, als hätten schneidige, zahlenbesessene Sanierer in den vergangenen Jahren nicht nur Schlendrian und Ineffizienz aus dem Unternehmen hinausgefegt, sondern Identität, Vertrauen und Loyalität gleich mit.

Jetzt erfreuen zwar steigende Profite Aktionäre und Aufsichtsräte, doch in vielen Betrieben hängt der Haussegen schief. "Das Problem liegt in der Führungskultur, denn in jedem Unternehmen multipliziert sich das Führungsverhalten von oben nach unten", sagt Juhre.
Der 40-jährige Unternehmensberater aus Bruchköbel wird immer öfter engagiert, weil Führungschaos selten mit Bordmitteln zu beheben ist. "Topmanager zeichnen sich heute durch Egozentrik aus.
Sie haben Zeitverträge und stehen unter hohem Druck, auf Teufel komm raus eine erstklassige Performance abzuliefern." Doch die Macher seien im Begriff, ihre natürliche Autorität und Glaubwürdigkeit zu verlieren, im Gegenzug flüchteten sich die Mitarbeiter in eine Opferrolle.

Konfliktträchtiger Trend

Das Führungschaos in Betrieben ist aber auch auf neue Organisationsstrukturen zurückzuführen. Als besonders konfliktträchtig erweist sich der Trend, den Geschäftsbetrieb in einzelne Projekte zu parzellieren.

Wenn zusammengewürfelte Mannschaften auf Zeit einen Auftrag erledigen müssen, sind Probleme programmiert: Denn neben dem Stammpersonal wirken in Projekten häufig Externe wie Projektmanager, Zeitarbeiter oder Praktikanten mit. Dabei sind Hierarchien oft nicht eindeutig definiert.

"Eine ansteckende Krankheit namens Projektitis" hat Urs Witschi ausgemacht. "Projekte werden oft nur angeschoben, weil Entscheider unangenehme Themen vom Tisch haben wollen."

Nach Einschätzung des Schweizer Betriebswissenschaftlers scheitert die Zusammenarbeit auf Zeit häufig an unklarer Verantwortung. Viele Mitarbeiter sind auch zutiefst verunsichert, weil temporäre Organisationsformen genauso schnell abgebaut werden, wie sie installiert wurden.

"Stetiger Wandel wird von den Mitarbeitern als bedrohlich erlebt", sagt der Berliner Soziologe und Organisationsberater Karsten Trebesch. "Die Ressourcen, die auf diese Weise blockiert oder demontiert werden, lassen jeden Controller erblassen." Unternehmen und ihre Belegschaften brauchen für ihr nachhaltiges Wohlergehen offenbar eine gute Balance aus Stabilität und Wandel.

Zudem sind viele Unternehmen unter dem Imperativ des Lean Management buchstäblich entkernt und ausgehöhlt worden. Seit den 90er-Jahren sind ganze Hierarchie-Ebenen im mittleren Management abgeschafft worden, weil sie, wie Trebesch sagt, "als Lehm- oder Lähmschicht galten".

Ihr Fehlen trägt heute zum Führungschaos bei, denn anders als die Topmanager sprachen die mittleren Führungskräfte die Sprache der Mitarbeiter an der Basis und waren damit Bindeglied zwischen oben und unten: "Topmanager reden heute wie Politiker", meint Ralf Juhre, und sie werden dabei zunehmend als unredlich empfunden. Schlimmer noch: Ihre Vorbildfunktion haben sie längst verloren.

Michael Löhner kreidet der Führungselite an, dass sie die ihr anvertrauten Menschen auf ihre "Brauchbarkeit" reduziert haben. "Ein Betriebsklima wird nicht dadurch geprägt, wie Kollegen miteinander auskommen, sondern durch die Beziehung der Mitarbeiter zu ihren Vorgesetzten", sagt der geistige Schüler des Ethikprofessors Rupert Lay.

Wenn Chefs nicht zuhören oder nicht ansprechbar sind, schwindet die gelebte Autorität, auf die viele Arbeitnehmer in ihrem Berufsalltag großen Wert legen. Und die Loyalität der Mitarbeiter zu ihrer Firma, ein hohes, aber nicht in Zahlen zu messendes Gut, nimmt Schaden.

Klug und charismatisch

Auswege aus dem Führungschaos, da sind sich viele Experten einig, verheißt die Rückbesinnung auf altmodische Tugenden. "All dieser moderne Aktionismus mit den Firmenleitbildern, Pinnwandorgien oder Survival-Training ist einfach nur lächerlich", kritisiert Löhner.

Von Führungskräften fordert der Berater eine Eigenschaft ein, die er "Beziehungsvertrauen" nennt: "Das heißt: die Klugheit, Entscheidungen zu treffen, aber zugleich die charismatische, autoritäre Kraft, diese Entscheidungen auf andere zu übertragen."

Moralisch ausgehöhlte Unternehmen sollen sich wieder auf Werte besinnen, die unter dem Diktat der Zahlen und im eisigen Wind der Globalisierung in Vergessenheit geraten sind. "Es müssen wieder Tugenden gelernt und gelebt werden", ist die Forderung Juhres.

Dabei geht es nicht um ein kuscheliges Betriebsklima als Selbstzweck, sondern auch um den Produktivitätsvorsprung, den motivierte Belegschaften gegenüber demoralisierten und entmutigten entwickeln.

Kollektive Mutlosigkeit

Die Initiative für einen Wandel muss nach Überzeugung Juhres nicht zwangsläufig von der Unternehmensspitze ausgehen. Der 40-jährige Unternehmensberater sieht in den mittleren und unteren Ebenen vieler Betriebe eine "kollektive Mutlosigkeit. Alle sehen sich als Opfer und zeigen mit dem Finger nach oben."

Gegen Überanpassung oder innere Emigration empfiehlt Juhre Tugenden wie Selbstachtung, Redlichkeit und Courage. Klingt altmodisch, doch die Zeit dafür scheint reif. Bücher und Seminare zum Thema "Führen" beziehungsweise "Kommunikation mit dem Chef" sind überaus gefragt. Juhre musste kürzlich eine Veranstaltung aufgrund des Andrangs in einen größeren Saal verlegen.